در کلاسي نشسته بودم که استاد ويژگي‌هاي مديران بزرگ را توصيف مي‌کرد.مسلما با ليست او مخالف نبودم: داشتن ديد سازماني، اشتياق کاري، الهام بخشي، فداکاري، انصاف، پاسخگويي و مسووليت‌پذيري .

همه اين ويژگي‌ها براي مديران بزرگ اهميت دارند. به عنوان مثال «الهام بخش بودن براي گروه» توصيه بسيار خوبي است، اما چگونه بايد اين کار را در دنياي واقعي انجام داد؟ بعد از مدتي از آن دوره متوجه شدم،آموخته‌هاي لازم براي مديريت به تنهايي از مدارس بازرگاني يا کنفرانس‌ها و سمينارها کسب نمي‌شوند، بنابراين سعي کردم بهترين درس‌هاي مديريتي که از طريق کار و تجربه آنها را کسب کرده‌ام در اين مقاله ارائه کنم:
1. اطلاعات مي‌آيند و مي‌روند اما احساسات براي هميشه باقي مي‌مانند.
آمار و نمودارها اهميت دارند. توضيح دادن منطق و تفکر پشت سر يک تصميم مي‌تواند به ايجاد تعهد کاري و علاقه به انجام آن کار کمک کند. جداول، نمودارها، گراف‌ها، تصاوير و... بسيار مفيد هستند ولي به سرعت هم فراموش مي‌شوند.امااگر کارمندي در مقابل ديگران شرمنده شود هرگز آن احساس را فراموش نمي‌کند. بنابراين نوع ارتباطات و روابط در سازمان‌ها نقش بسزايي دارند. شما براي مديريت صحيح بايد دوبرابر زماني که درباره اطلاعات و منطق کاري فکر مي‌کنيد درباره احساسات کارمندان فکر کنيد. تصحيح اطلاعات اشتباه آسان است. ولي به هيچ صورت نمي‌توان آسيبي که به عزت نفس يک کارمند وارد شده - چه به صورت عمدي باشد چه غير عمدي - ترميم کرد.
2. ايده‌هاي ناب هرگز در سمينارها پيدا نمي‌شوند.
هرچقدر سمينارها راه خوبي براي به اشتراک گذاشتن جزئيات و اطلاعات پيچيده هستند، شيوه‌اي وحشتناک براي به اشتراک گذاشتن ايده‌هاي ناب محسوب مي‌شوند.
ايده‌هاي ناب مي‌توانند در يک يا دو جمله خلاصه شوند. کارمندان شما اين ايده‌ها را دارند. تنها کاري که شما بايد انجام دهيد شنيدن است. کارمندان تان به خاطر شنيدن عاشقتان خواهند شد. به شما تضمين مي‌دهم اين کار باعث مي‌شود تا افرادتان بهتر از گذشته و با اشتياق بيشتري کار کنند.
3. افزايش مسووليت کارمندان داوطلب، ايده‌هاي ناب بعدي را نابود مي‌کند.
بهترين کارمندان تمايل دارند تا از طريق بهترين ايده‌هايشان رشد کنند.طبيعي است که اجراي آن ايده به همان کسي که آن را ارائه داده است واگذار شود. علاوه بر اين اگر آن شخص کارمند برجسته‌اي باشد طبيعي است که چون بيشتر از هرکسي خواهان اجرايي شدن آن ايده است از او بخواهيم مسووليت کار را قبول کند. مسلما بهترين کارمندان قبلا هم به سختي کار مي‌کردند، بنابراين اگر هربار که پيشنهادي مطرح مي‌کنند مسووليت جديدي به آنها واگذار شود طبيعي است که ايده‌هاي بعدي آنها متوقف خواهدشد. همانطور که يک کارمند فوق‌العاده يکبار به من مي‌گفت: «بالاخره فهميدم که بايد پيشنهاد دادن را متوقف کنم زيرا هر بار که من يک پيشنهاد جديد دادم يک مسووليت جديد به مسووليت‌هايم اضافه شد» گاهي اوقات برخي از کارمندان از پذيرش مسووليت جديد براي اجراي پيشنهادهايشان استقبال مي‌کنند. اما هميشه اينطور نيست. چگونه متوجه شويم که براي يک کارمند بخصوص کدام راه مناسب تر است ؟ از خودشان بپرسيد.
4. صرفا نکات مثبت را بيان کردن، معمولا نتيجه معکوس دارد.
تصور کنيد نتايج پشت سر يک تصميم را با افراد گروه‌تان در ميان گذاشته‌ايد. طبيعتا شما تنها نتايج مثبتي که از آن تصميم حاصل مي‌شود را توصيف خواهيد کرد. اما در همين حال کارمندان شما به صورت غريزي نکات منفي را جست‌وجو مي‌کنند . به ياد داشته باشيد که تقريبا هر خط خاکستري براي يک کسب و کار از نظر حداقل تعداد کمي از پرسنل، مشکي ديده مي‌شود.
هرگز نکات منفي -حتي آن نکاتي که احتمال عملي شدنشان کم باشد- را ناديده نگيريد. درباره همه نکات منفي مخصوصا آنها که تاثيرشان مستقيما روي کارمندان است به صورت باز صحبت کنيد. بهترين و بدترين چيزي که مي‌تواند اتفاق بيفتد و چيزي که ممکن است عايد اعضاي تيم شما بشود را کاملا به نمايش بگذاريد.
وقتي که آزادانه درباره نکات منفي بالقوه، بحث مي‌کنيد کارمندان نه تنها احترام بيشتري براي شما قائل مي‌شوند بلکه در اغلب موارد نهايت تلاششان را به کار خواهند بست تا مانع بروز آن نکات منفي شوند.
5. اطلاعات دقيق هستند، اما افراد حق دارند.
برخي اوقات اطلاعات به دست آمده شما را به عنوان مدير يک کسب وکار به سمت نتايج غيرقابل اجتناب هدايت مي‌کند،ولي با اين وجود شما بازهم بايد يک تصميم متفاوت اتخاذ کنيد. يک بار براي 30 نفر از پرسنل شرکت چرخش شغلي ايجاد کردم و شيفت کاري آنها را جابه‌جا کردم چون بر اساس دانسته‌هايم در نتيجه اين فرآيند به صورت خودکار 10 درصد به بهره وري کار اضافه مي‌شد. من با وجود آن که مي‌دانستم کارمندان با اين جابه‌جايي جديد موافق نيستند، در موضع خود باقي ماندم، زيرا بر اساس آموخته‌هايم معتقد بودم مديران بزرگ در تصميماتشان استوار هستند و تا رسيدن به نتيجه بر اهداف خود پايبندند. نتيجه اين کار نشان داد که من کاملا اشتباه مي‌کردم. مطمئنا جابه‌جايي کارکنان به نحوي که من انجام داده بودم روي کاغذ کارآيي داشت. يک تصميم بايد براساس مسائلي فراتر از تحليل، منطق و استدلال اتخاذ شود. هيچ تصميمي هرگز نبايد در خلأ اخذ شود چون در آخر، آن تصميم بايد توسط افراد اجرا شود.
مديريت بايد بر مبناي اطلاعات هدايت شود، اما مديران بزرگ اغلب بر تفکرات شخصي عمل مي‌کنند و اين عملکرد حتي آشفته نيز به نظر مي‌رسد. اگر کارمندان شما موافق شما نيستند از آنها بپرسيد چرا، اما اين پرسيدن نبايد به اين دليل باشد که بتوانيد از موضع خودتان دفاع کنيد. براي آموختن بپرسيد.
شما چيزهايي را مي‌دانيد که کارمندانتان از آنها بي اطلاع هستند و آنها نيز چيزهايي را مي‌دانند که تا وقتي شما حرف‌هاي آنها را نشنويد نخواهيد دانست.
نوشته : Jeff Haden
ترجمه: مهدي سريرچي
منبع: Inc